![Direct naar Genilu [interim] Gezelschap](../beeld/button-directnaar-genilu-interim-gezelschap.jpg)
Samenwerkingsmoeilijkheden binnen een managementteam
Een managementteam van een gemeentelijk samenwerkingsverband verkeerde reeds voor geruime tijd in samenwerkingsproblemen. De moeilijkheden spitsten zich vooral toe op kritiek op het leidinggevende vermogen van de directeur, de manier waarop hij de andere leidinggevenden van het samenwerkingsverband bij belangrijke beleidsontwikkelingen betrok en bovenal op de problematische verstandhouding tussen de directeur en het hoofd van de buitendienst. De werksituatie werd door het Dagelijks Bestuur onhoudbaar geacht. Verzocht werd om een snelle diagnose binnen twee à drie weken. Zijn de gerezen samenwerkingsproblemen op dit leidinggevende niveau nog oplosbaar of moeten meer ernstige maatregelen met rechtspostionele gevolgen worden getroffen, zo luidde de opdracht aan ons bureau.
Na dossieranalyse van alle relevante stukken, personeelsinformatie en indringende vraaggesprekken met alle intern betrokkenen werd door de adviseur een mondelinge terugkoppeling met behulp van een presentatie gegeven aan het Dagelijks Bestuur, directeur, hoofd Buitendienst en overige leden van het managementteam. Formeel in die volgorde, alhoewel de direct betrokken leidinggevenden (inclusief de directeur) al eerder van de adviseur hadden gehoord welke conclusies zouden worden getrokken en welke aanbevelingen zouden worden gedaan.
Het advies loog er niet om: veel zaken waren onder te brengen in tegenstellingen. Polariteiten op het terrein van het beleidstoeleveringsproces, stijl van leiding geven, wijze van communiceren en dergelijke. Na een verklaring van de ontstane werksituatie werden de voorwaarden voor een verbeteringsperspectief uit de doeken gedaan. Ook werd specifiek aangegeven wat er precies in de onderlinge samenwerking op managementniveau moest veranderen.
Voorgesteld werd het managementteam met een afnemende intensiteit gedurende een halfjaar te begeleiden (eerste twee maanden drie dagdelen begeleiding, volgende twee maanden twee dagdelen en laatste twee maanden één dagdeel). Drie zaken zijn daarbij aangepakt: het beleidsontwikkelingsproces binnen het samenwerkingsverband, de manier van leiding geven van de directeur en in het bijzonder de samenwerkingsrelatie tussen de directeur en het hoofd Buitendienst.
Zowel door onze korte doch indringende interventie als ook door de zorgvuldige begeleiding die daarop volgde keerde de rust in dit managementteam (en in de organisatie) terug. Het team functioneert nu naar behoren.
De doorlooptijd van de diagnose en presentatie van het verbeteringsperspectief was drie weken. De teambegeleiding duurde, zoals geschetst, bij elkaar zes maanden.
